Denominación de la asignatura |
Teoría de la Coordinación |
Grado al que pertenece |
Máster Universitario en Dirección de Operaciones y Calidad |
Créditos ECTS |
3 |
Cuatrimestre en el que se imparte |
Segundo cuatrimestre |
Carácter de la asignatura | Obligatoria |
La asignatura hace una reflexión teórico-práctica sobre la coordinación en las organizaciones y entre ellas. Por eso, trata de los modelos de coordinación, así como, de las razones que impulsan a las organizaciones a mejorar estas arquitecturas. Al profundizar en ellas, analiza los mecanismos de coordinación -deteniéndose en los procesos y las estructuras matriciales- y los principales disparadores de la descoordinación: los silos, las tribus corporativas y las luchas por el territorio. Dedica, también, la atención a los problemas que se derivan de las dinámicas de poder que la propia acción de coordinación genera, y a las rigideces que de ellas se derivan.
La coordinación no se percibe en las organizaciones hasta que falta, a veces irremediablemente. Es invisible y necesaria. La coordinación siempre refuerza. Excita la solidaridad y anima a “apoyar el hombro” donde hace falta. La coordinación lo valora todo, cuenta con todos, obtiene lo mejor de todos. La coordinación hace a las organizaciones rápidas, ágiles, alineadas e innovadoras. Elimina a las camarillas, crea puentes entre los aislados, desarma las luchas entre unidades, departamentos, y entre las propias organizaciones.
La coordinación avalora las competencias olvidadas por la organización y fomenta la creación de otras nuevas. Da nuevo lustre al ADN de la organización. La coordinación aprovecha el potencial de los grupos, dentro o fuera de la organización. Con la coordinación se superan las crisis o se desarticulan antes de que sucedan. En la coordinación está la base del autogobierno y de la adaptación. La coordinación sosiega las desavenencias y susceptibilidades, da paso al mutuo reconocimiento de la valía personal y elimina los malos entendidos.
El análisis de la coordinación es, necesariamente, interdisciplinar. Por eso, la asignatura recurre a expertos, no solo del campo de la gestión de empresas, sino a estudiosos de otras áreas como la sociología, la psicología o la antropología. Además, el indudable impacto que las tecnologías de información tienen -y van a tener en el futuro- sobre el despliegue de los mecanismos de coordinación hace de ellas un protagonista obligado a lo largo de toda la asignatura. Otra faceta diferenciadora de la asignatura es la elección de la Anábasis de Jenofonte como caso de estudio único.
Competencias básicas
Competencias generales
Competencias específicas
Competencias transversales
Tema 1. Modelos de coordinación
El modelo taylorista
Los grandes gurús de la coordinación
División del trabajo vs. distribución del control
Redes de procesos vs. redes de competencias
Resumen
Tema 2. Las razones de la coordinación
Velocidad y simplicidad
Agilidad
Alineación con el cliente
Innovación
Resumen
Tema 3. Mecanismos de coordinación
Definiciones de «coordinación»
Interdependencia de tareas
Interdependencia y mecanismos de coordinación
Autocoordinación, ¿la coordinación 2.0?
Resumen
Tema 4. Los procesos como mecanismo de coordinación
Un proceso a simple vista
Gobierno de procesos y coordinación
Dirección de procesos y coordinación
Responsabilidad de procesos y coordinación
Resumen
Tema 5. Las estructuras matriciales
La matriz como forma organizativa
Clasificaciones de las estructuras matriciales
Los roles de las estructuras matriciales
Agencias en matriz
Resumen
Teoría de la coordinación
Contenidos
Tema 6. Los silos organizativos
Definición de silo y clasificación
Estrategias de gestión de los silos
Organizaciones resilientes y auxéticas
Social Computing para el tratamiento de los silos
Resumen
Tema 7. Las tribus corporativas
El fenómeno mundial de los agrupamientos
Tribalismo corporativo y negocios tribales
La cultura tribal y sus grados
El jefe tribal
Resumen
Tema 8. La defensa del territorio
El feudalismo corporativo
Las “razones” de la territorialidad
Juegos territoriales en las organizaciones
Recetas para el feudalismo corporativo
Resumen
Tema 9. Los obstáculos a la coordinación
Dinámicas escondidas
Estáticas rígidas
Mapas desconcertantes
Redes difusas
Resumen
Las actividades formativas de la asignatura se han elaborado con el objetivo de adaptar el proceso de aprendizaje a las diferentes capacidades, necesidades e intereses de los alumnos.
Las actividades formativas de esta asignatura son las siguientes:
En la programación semanal puedes consultar cuáles son las actividades concretas que tienes que realizar en esta asignatura.
Estas actividades formativas prácticas se completan, por supuesto, con estas otras:
Las horas de dedicación a cada actividad se detallan en la siguiente tabla:
ACTIVIDADES FORMATIVAS |
HORAS |
Sesiones presenciales virtuales | 10,0 |
Estudio personal de material básico | 13,5 |
Lectura de material complementario | 30,0 |
Casos prácticos | 30,0 |
Evaluación | 1,5 |
Tutorías | 2,5 |
Foros y debates (trabajo colaborativo) | 2,5 |
Total |
90 |
Bibliografía básica
Berenguer, J.M. (2011). La fuerza del grupo. Coordinar los
procesos, silos, tribus y otros puntos de fricción de las
organizaciones*. (1ª ed.). Pamplona: EUNSA (Ediciones
Universidad de Navarra).
ISBN: 978-84-313-2774-3.
Esta obra está protegida por el derecho de autor y no tiene autorización de CEDRO
para su reproducción y comunicación pública.
Bibliografía complementaria
Aaker, D. (2008). Spanning Silos. The New CMO Imperative, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts.
Ashkenas, R.; Ulrich, D.; Jick, T. y Kerr, S. (2002). The Boundaryless Organization. Breaking the Chains of Organizational Structure. Jossey-Bass, San Francisco.
Bushe, G. R. (2004). «Managers Want Tribes, Not Teams». Organization Development Practitioner, Vol. 36:1, pages. 9 - 12.
Duncan, C. (2004). Unite the Tribes. Ending Turf Wars for Career and Business Success. Apress, Canada.
Galbraith, J., Downey, D. y Kates, A. (2002). Designing Dynamic Organizations. A Hands-On Guide for Leaders at All Levels. AMACOM, New York.
Godin, S. (2008). Tribes. We Need You to Lead Us. Portfolio, Penguin Group, London.
Gottlieb, M. R. (2007). The Matrix Organization Reloaded. Adventures in Team and Project Management. Praeger Publishers, Westport, Connecticut.
Gulati, R. (2007). «Silo Busting. How To Execute on the Promise of Customer Focus». Harvard Business Review, Mayo 2007.
Gunn, R. A. (2007). Matrix Management Success. Method Not Magic. Infinity Publishing.com, West Conshohocken, Pennsylvania.
Hammer, M. (2001). The Agenda. What Every Business Must Do to Dominate the Decade. Crown Business, New York.
Herbold, R. J. (2004). The Fiefdom Syndrome. The Turf Battles that Undermine Careers and Companies- and How to Overcome Them. currencybooks.com, Random House, New York.
Hugos, M. (2005). Building the Real-Time Enterprise. An Executive Briefing. John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey.
Lanasa, J. (2003). «Embrace Your Internal Silos». Velocity, Vol. 5, nº 1, pages. 13 - 16.
Lencioni, P. (2006). Silos, Politics and Turf Wars. A Leadership Fable About Destroying the Barriers Than Turn Colleagues Into Competitors. Jossey-Bass, San Francisco, California.
Martin, P. K. (2008). The New Matrix Management. Martin Training Associates, Carmel, New York.
Prahalad, C. K. y Krishnan, M. S. (2008). The New Age of Innovation. Driving Co created Value Through Global Networks. McGraw-Hill, New York.
Shuen, A. (2008). Web 2.0: A Strategy Guide. Business Thinking and Strategies Behind Successfull Web 2.0 Implementations. O’Reilly Media, Sebastopol.
Spanyi, A. (2003). Business Process Management Is a Team Sport. Play It to Win! Anclote Press, Tampa, Florida.
Sull, D. (2003). Revival of the Fittest. Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts.
El sistema de calificación se basa en la siguiente escala numérica:
0 - 4, 9 |
Suspenso |
(SS) |
5,0 - 6,9 |
Aprobado |
(AP) |
7,0 - 8,9 |
Notable |
(NT) |
9,0 - 10 |
Sobresaliente |
(SB) |
La calificación se compone de dos partes principales:
El examen se realiza al final del cuatrimestre y es de carácter PRESENCIAL y OBLIGATORIO. Supone el 60% de la calificación final (6 puntos sobre 10) y para que la nota obtenida en este examen se sume a la nota final, es obligatorio APROBARLO (es decir, obtener 3 puntos de los 6 totales del examen).
La evaluación continua supone el 40% de la calificación final (es decir, 4 puntos de los 10 máximos). Este 40% de la nota final se compone de las calificaciones obtenidas en las diferentes actividades formativas llevadas a cabo durante el cuatrimestre.
Ten en cuenta que la suma de las puntuaciones de las actividades de la evaluación continua es de 6 puntos. Así, puedes hacer las que prefieras hasta conseguir un máximo de 4 puntos (que es la calificación máxima que se puede obtener en la evaluación continua). En la programación semanal de la asignatura, se detalla la calificación máxima de cada actividad o evento concreto puntuables.
SISTEMA DE EVALUACIÓN |
PONDERACIÓN |
PONDERACIÓN |
Participación en foros y otros medios participativos |
0% |
20% |
Realización de trabajos, proyectos y casos |
0% |
40% |
Test de evaluación |
0% |
10% |
Prueba de evaluación final |
60% |
60% |
Aurora Martínez
Gestión y Dirección Financiera del Grupo Iberostar, Polaris World, Grupo ACM. Estancia internacional en China. Experta en gestión de procesos de negocio, organización de empresas en el sector turístico y gestión del conocimiento ambiental.
Obviamente, al tratarse de formación on-line puedes organizar tu tiempo de estudio como desees, siempre y cuando vayas cumpliendo las fechas de entrega de actividades, trabajos y exámenes. Nosotros, para ayudarte, te proponemos los siguientes pasos:
Recuerda que en el aula virtual de Lo que necesitas saber antes de empezar puedes consultar el funcionamiento de las distintas herramientas del aula virtual: Correo, Foro, Sesiones presenciales virtuales, Envío de actividades, etc.
Ten en cuenta estos consejos…
|